合伙人的人力资源管理与事务所质量控制

    本文试图从合伙人的人力资源管理的层次探讨其对质量控制的影响。事务所的合伙人是一个特殊的群体，往往既是管理者，同时又是执业技术的专家；他们是一个团队而不是个体，体现的是“人合”而不是“资合”。合伙人层面是事务所的最高决策层。要使合伙人这个团队能发挥最大的效用，人力资源管理是必须的。但其重点和方法显然与项目经理和助理人员的层面有很大的不同。在合伙人内部，主要通过交流沟通、相互牵制和自律的方法来管理；而合伙人对事务所的管理，主要站在事务所整体的风险和质量控制的角度，通过对项目经理层次的管理来进行。

    合伙人的能力结构

    由于合伙人的利益和整个事务所的兴衰成败紧密地联系在一起，因而其目标和行为导向都是长期的，涉及事务所战略方面的。合伙人的自身素质和执业理念直接影响到事务所的质量控制。

    （一）合伙人执业的质量理念和整个事务所“质量文化”的形成

    一个事务所的“质量文化”是建立在其核心团队的质量理念之上的。核心团队就是合伙人的团队，有时还包括高级经理在内。质量的理念是指对质量控制的态度，对质量与事务所长期发展的重要关系的认识程度。它受到内外多种因素的影响，外部因素如事务所的发展阶段，客户群的情况，事务所的性质是合伙还是有限责任，注册会计师行业的整体状况等；内部因素包括合伙人的道德取向，理想追求，对事务所的发展规划等。核心团队的质量理念通过沟通和制度等方法传达到整个事务所，并且通过制度和相互牵制等手段保证其有效的实施，这样就形成了每个事务所不同的“质量文化”。

    （二）合伙人的能力框架

    项目经理在晋升到合伙人时或新的合伙人加入事务所时除了具备管理方面的能力和更高深的执业技能和专业知识外，还必须具备以下一些对质量控制来说很重要的能力。

    1.对变革和发展的应对能力

    目前的CPA行业处在不成熟的阶段，各种不规范的市场行为也直接影响到事务所，有的时候甚至不得不在生存还是质量之间作出痛苦的选择。如何在这个快速变化的执业环境中维持质量和收益的平衡是合伙人考虑的问题之一。目前面临的一些问题包括：审计案例的逐年增加 ； 保护事务所利益的法律环境并不健全； 不诚信所带来的赔偿成本不高而导致一些同行的短视行为 ； 整个行业的诚信系统尚在建立中；政府行为对事务所的影响 ； 等等。而这些问题随着法制的不断完善、市场的不断规范、政府行为的不断调整以及审计判例的增加，都在不断地发展变化过程中。合伙人必须具有充分的应对变化的能力，有前瞻意识，提前做好充分的准备，才能确保事务所的发展战略优先于同行，在市场上站稳脚跟。

    2.与政府部门和行业协会的协调能力

    在与政府部门的协调过程中，合伙人必须致力于逐步使双方在质量方面的期望值相互接近，使得会计师行业质量的专业规范能为政府和社会大众所接受，或使审计的质量规范能适合于政府和社会大众的期望，从而树立行业的诚信形象。在与行业协会协调的过程中，合伙人承担着诸如支持协会在行业自律、质量控制、信用系统的建立和发展方面提供合理化的建议，支持协会在协调行业与社会各部门关系的方面发挥作用等职责。因此合伙人协调的能力是相当重要的。

    3.决策能力

    合伙人在日常工作中所遇到的质量问题往往是比较棘手的。因为一般的问题在较低的层面都应该已经解决了，而一些没有先例的，没有案例可以借鉴的，属法律未规定的或是灰色地带的，需要高难度的执业判断的问题就集中到合伙人那里了。合伙人必须有良好的洞察力和判断力，能够快速有效地解决问题，并作出决策。

    4.谈判和说服能力

    在管理一些重大的客户关系时，有时必须说服客户接受质量方面的观点。就需要一些谈判和说服的技巧和能力，包括使用一些战术以获得他人的支持，从而使其采纳自己的建议等。

    5.领导和管理能力

    合伙人对高级经理和项目经理进行领导和管理，通过他们来实现质量控制的目标。合伙人可以用培训和沟通的方式，指导并鼓励属下在涉及重大质量和风险的情况下必须报告合伙人或向合伙人进行咨询；还可以充分利用相关资源来解决问题，必要时可以向外部专家进行咨询。在没有先例的情况下，合伙人可以作出独立的决策或报合伙人会议决定。

    合伙人团队的管理

    合伙人团队一般由志同道合的专业人士组成，分工合作，优势互补。对于质量控制，合伙人团队必须有一个统一的思想和相似的风险容受度，以确保能形成统一的高质量的文化和对外统一的质量品牌。如果有的合伙人的质量和风险意识与整体有较大的差别，整个团队就要通过相互交流沟通等方式将他同化到群体中去，否则很可能导致合伙的分化。

    （一）合伙化的管理方式

    1.有限合伙化的内部管理方式

    合伙制使得个人的命运和公司的存亡紧紧地联系在一起，使得“不诚信”的成本非常高，因此事务所会自发地重视质量，在这些方面有限责任制的作用就弱一些。如何弥补这个缺点呢？有限责任制的事务所可以在合伙人团队的管理方式上选择“合伙化的管理模式”，即通过合伙人内部的约定、协议等，规定每个合伙人的责任，使得合伙人更注重自己管辖的项目的质量；或者，也可以由高级合伙人授权给每个普通合伙人在自己管辖的项目报告上签字，因为这种签字制度对个人的信用有影响，容易激发合伙人的责任心。这种管理方式在实行时要注意公开公平的原则，责任和权利要对等，否则难以实施。合伙制的事务所在内部也可以采用该种管理方式，以减轻非直接管辖的合伙人的责任，有吸引人才的作用。

    2.合伙人层次的独立复核

    三级复核中，合伙人层面的复核一般都由直接管辖的合伙人复核。但在大型的事务所中，为了保证质量，可以由与项目无关的第二个合伙人进行“四级复核”。不过，由于此举成本较高，一般只在大型的必须出具保留意见的项目中实行。这种独立复核的好处在于，使合伙人有相互牵制的作用，加强合伙人之间有关质量问题的交流，有利于统一合伙人之间的风险和质量意识。

    由于合伙人非常忙碌，所内可以设置合伙人的助理机构，如稽核部或专业标准部，帮助合伙人完成一部分的复核工作。独立的复核机构有利于所内质量标准的统一，可以在忙季时分担合伙人的一部分工作。但独立的复核机构的复核责任需要有很明确的规定，否则容易造成其他复核层次（如项目经理和高级经理）的心理松懈及责任的推卸。另外，并非每个报告都须途径独立的复核，以免在业务旺季时成为复核的瓶颈所在，降低了报告出具的速度，影响了客户服务的质量。

    3.合伙人轮换制度

    事务所可以建立审计项目的合伙人轮换制度，规定合伙人轮换的条件和应注意的事项。不过，执行中合伙人之间要密切合作，才能将发生的成本降到最低，使该制度在质量控制方面发挥最大的作用。

    （二）合伙人的进入和退出机制

    合伙人的进入和退出机制必须畅通，才能保证合伙人团队的活力。内部提升的合伙人必须符合职业发展框架中的能力目标和事务所的各项考核目标，并愿意长期为事务所服务。外部进入的合伙人要对整个事务所的文化有认同感，愿意以注册会计师行业为自己的事业，符合事务所合伙人的条件，并比相同层次的内部候选人更优秀。

    在合伙人退出事务所时，由于其所承担的风险并不到此结束，事务所可以采取签订协议或预留保证金等形式，以防止该合伙人辖下的项目出现风险。

    （三）独立性对质量的影响

    由于最终的决策权归于合伙人，合伙人对项目是否存在独立性就显得相当重要。合伙人团队要制订事务所统一的独立性条款，避免独立性的缺失影响质量控制。合伙人对该制度的实行要以身作则，并且所内还要有相互牵制程序或其他制度，以免合伙人逾越独立性的规定。

    客户的选择、发展和维护

    客户的选择、发展和维护，对事务所的质量和风险控制有非常大的影响，负主要开拓责任的合伙人团队对这方面应该有统一的政策。

    事务所对主要的客户在承接以前要进行调查和评估，了解客户及其所属行业的情况，以及事务所是否有能力承接该业务。在新客户评估中主要考虑的一些可能对质量有影响的因素包括：客户管理层的稳定性、正直性及经营理念；客户所处行业的风险程度；客户的管理水平和内部控制 ； 客户对服务的要求；前任会计师事务所解除委托的原因 ； 客户是否存在持续经营的问题以及事务所是否具有独立性和胜任能力等等。如果承接的业务超过了授权的范围，还需提交合伙人会议决定。

    事务所对重要的客户应该建立评估记录档案，并对其进行连续的评估。档案中应该对客户的重要风险领域及可能采取的解决方法进行详细记录。在连续审计时，每年对自上次评估以来客户发生的重大情况进行记录并评估其对质量的影响，如果其风险超过了可接受的水平，事务所应该考虑采取措施缓解风险，甚至是解除委托。

    事务所对客户进行评估，可以为客户提供更好的服务，同时也可以减轻风险。如对内部控制提出合理化的改进建议可以降低审计风险。但在提供服务时，要密切地评估其对独立性的影响，以免对质量控制产生负面的影响。

    合伙人的薪酬计划和职业发展计划

    合伙人的薪酬计划和职业发展计划要最大限度地引导合伙人作出与事务所长远发展相符合的决策。薪酬计划应大部分由完成目标的奖金和股利分红组成，职业发展计划应该提供合伙人完善其职能所需的技能的培训机会。

    （一）合伙人团队的活动和交流

    互相交流和沟通在合伙人层次显得特别重要。在国外，如果一位候选合伙人被邀请参加合伙人的定期聚会意味着基本已被合伙人团队接受了。合伙人团队需要以统一的态度对外，特别是在一些“软性”的政策上，比如质量控制方面。如果两位合伙人之间的意见不统一，对相同的风险出具不同的意见的报告，会打击执业人员的积极性以及影响到事务所对外的信誉。

    （二）合伙人对项目经理和高级经理的督导

    合伙人与项目经理和高级经理的关系也是息息相关。合伙人对事务所的管理很多时候就是建立在对这些中层人员的人力资源管理上。如在事务所的培训中，由合伙人为项目经理和高级经理进行培训，不仅能够起到很好的交流和沟通的效果，合伙人自身也因为培训讲课的机会得到提高。

    合伙人对具体审计项目的领导和管理

    （一）审计任务的分派

    合伙人在分配审计任务时，要考虑专业人员的胜任能力和职业发展计划。在任务分配中要体现人力资源管理的意识。如为项目经理提供适合其能力的客户和能够增长其能力的机会，是合伙人努力的目标。换句话说，要实现客户资源和人力资源的匹配，既为客户提供最优质的服务，又为事务所的发展和留住人才发挥作用。

    （二）计划阶段和实施阶段

    在具体项目计划和实施阶段中，合伙人必须对项目负责人进行监督和指导并随时为其提供咨询。合伙人对审计计划的制定及修改要实行批准程序。要定期听取项目负责人的工作进度汇报，并关注审计中的重大风险领域和项目负责人在这方面的审计程序等。

    （三）报告阶段的复核

    合伙人在审计报告阶段的复核，要点集中在一些足以影响审计意见的重大的事项上。如重大风险领域的审计结论，异常事项的审计结论，应调整未调整的事项和调整后审计风险的可接受度，复杂的经济事项及对报表的影响，重大的会计估计等。合伙人必须最后对审计报告意见的措词进行复核，确保准确地反映事务所对该项目的审计意见和符合审计报告的准则。